Estrutura or­ga­ni­za­ci­o­nal: O or­ga­no­grama de cada empresa

Você acabou de fundar a sua própria empresa. O conceito dela está sendo im­ple­men­tado, o capital inicial já está dis­po­ní­vel e seus fun­ci­o­ná­rios estão altamente motivados a começar. No entanto, de alguma forma, a realidade está sendo mais branda que a ex­pec­ta­tiva, e os negócios não estão pros­pe­rando como imaginado. O que será que deve estar faltando? Você pode ter se esquecido de es­ta­be­le­cer uma estrutura or­ga­ni­za­ci­o­nal. Como qualquer outro tipo de or­ga­ni­za­ção, empresas precisam de uma estrutura clara. Somente dessa maneira todas as partes saberão onde se encontram e o que devem fazer dentro da nova empresa, suas res­pon­sa­bi­li­da­des e quem tem a au­to­ri­dade para definir di­re­tri­zes. Você sabe qual é a melhor estrutura para a sua empresa?

Estrutura or­ga­ni­za­ci­o­nal: Definição

O termo “estrutura or­ga­ni­za­ci­o­nal” é ori­gi­ná­rio de teorias or­ga­ni­za­ci­o­nais e refere-se à estrutura hi­e­rár­quica que define a divisão interna do trabalho dentro da empresa (mas o termo também é usado no contexto de outras or­ga­ni­za­ções, como de ins­ti­tui­ções públicas e ONGs). Um plano de estrutura or­ga­ni­za­ci­o­nal serve para es­tru­tu­rar uma empresa de acordo com seus objetivos próprios (por exemplo, aumentar a produção e sal­va­guar­dar o cres­ci­mento futuro). Entre outros, ele esclarece:

• Quais cargos e de­par­ta­men­tos existem na empresa
• Res­pon­sa­bi­li­da­des e que au­to­ri­da­des podem definir di­re­tri­zes
• Como se dará a rede de re­la­ci­o­na­men­tos
• Como será o fluxo vertical de in­for­ma­ções e comandos

A estrutura or­ga­ni­za­ci­o­nal, portanto, cria um quadro geral para a execução de tarefas em uma empresa, assim como uma base para quaisquer pro­ce­di­men­tos e rotinas padrão do dia a dia de trabalho. Depois, ela é con­cre­ti­zada e com­ple­men­tada por ins­tru­men­tos adi­ci­o­nais (a saber, pla­ne­ja­mento e gestão), bem como pelas ati­vi­da­des dos fun­ci­o­ná­rios na prática. De­pen­dendo dos objetivos de cada empresa, es­tru­tu­ras or­ga­ni­za­ci­o­nais, também chamadas de or­ga­no­gra­mas podem variar bastante entre si.

Quão im­por­tante é a estrutura or­ga­ni­za­ci­o­nal de uma empresa?

Empresas precisam es­ta­be­le­cer es­tru­tu­ras claras para funcionar sem maiores problemas, ao mesmo tempo em que crescem. Sem um bom or­ga­no­grama, nem a gestão nem os fun­ci­o­ná­rios con­se­gui­rão obter uma boa visão do todo. Ninguém saberá exa­ta­mente o que está dentro da sua área de res­pon­sa­bi­li­dade e a quem deverá se reportar. Isso pode causar confusão e estresse, e conflitos sobre res­pon­sa­bi­li­da­des serão quase ine­vi­tá­veis. Entre as con­sequên­cias estarão: falta de co­or­de­na­ção e processos de tomada de decisão lentos, que podem, a longo prazo, afetar ne­ga­ti­va­mente a efi­ci­ên­cia econômica da empresa.

Uma estrutura or­ga­ni­za­ci­o­nal bem pensada, que define cadeias de comando, a amplitude de controle e os canais de co­mu­ni­ca­ção de forma com­pre­en­sí­vel, ajuda a alinhar todas as energias in­di­vi­du­ais com os objetivos cor­po­ra­ti­vos. Para isso, a cadeia de valor deve ser es­cla­re­cida. Ela pro­por­ci­ona uma visão geral das áreas de trabalho e pode até reduzir custos or­ga­ni­za­ci­o­nais, além de ajudar novos fun­ci­o­ná­rios a se ori­en­ta­rem dentro da empresa, a iden­ti­fi­ca­rem su­pe­ri­o­res e su­bor­di­na­dos, e a en­ten­de­rem o quadro geral e as opor­tu­ni­da­des de carreira. Uma estrutura or­ga­ni­za­ci­o­nal clara, portanto, contribui para a sa­tis­fa­ção no trabalho e para o senso de segurança do fun­ci­o­ná­rio. Por essas razões, muitas vezes o or­ga­no­grama é dis­po­ni­bi­li­zado na área de re­cru­ta­mento de sites de empresas.

Como montar a estrutura or­ga­ni­za­ci­o­nal de uma empresa?

Projetar a estrutura or­ga­ni­za­ci­o­nal certa e apresentá-la em um or­ga­no­grama claro não é tão fácil. A maior di­fi­cul­dade é elaborar uma estrutura sólida e confiável, levando-se em conta ambientes complexos e dinâmicos. Para fazer jus a essa tarefa, pri­mei­ra­mente você precisará saber o que um or­ga­no­grama deve conter:

• Elementos or­ga­ni­za­ci­o­nais: Todas as unidades de ação que realizam tarefas dentro de uma empresa, desde a menor unidade (o tra­ba­lha­dor), até o corpo (órgão com au­to­ri­dade para emitir di­re­tri­zes), o de­par­ta­mento (com­bi­na­ção de várias unidades sob a direção de um órgão), os de­par­ta­men­tos de apoio, e as equipes e comitês (ge­ral­mente es­ta­be­le­ci­dos por um tempo limitado para lidar com projetos complexos).
• Relações es­tru­tu­rais: A rede de re­la­ci­o­na­men­tos entre todos os elementos or­ga­ni­za­ci­o­nais men­ci­o­na­dos acima.
• Flu­xo­grama de tubulação: Elementos gráficos, como caixas, linhas e setas, que ilustram vi­su­al­mente a ordem e os caminhos das ins­tru­ções.

O processo de ela­bo­ra­ção de um plano or­ga­ni­za­ci­o­nal pode ser dividido em duas etapas:

• Análise de tarefas: Você iden­ti­fica todos os objetivos da sua empresa, traduz esses objetivos nas prin­ci­pais tarefas a serem re­a­li­za­das, e as divide em sub­ta­re­fas. Essa clas­si­fi­ca­ção pode ser de acordo com o de­sem­pe­nho (por exemplo, físico/mental), o objeto (por exemplo, um produto), a alocação (tarefas primárias ou se­cun­dá­rias), as fases do processo de gestão e o grau na hi­e­rar­quia.
• Síntese de tarefas: Es­que­ma­tiza a atividade or­ga­ni­za­ci­o­nal real para você, fundador da empresa. Aqui, você pega as sub­ta­re­fas definidas na análise de tarefas e as combina em complexos de tarefas que fazem sentido, a serem atri­buí­dos aos tra­ba­lha­do­res cor­res­pon­den­tes. O maior desafio é apro­vei­tar os recursos exis­ten­tes da melhor forma, ga­ran­tindo a co­o­pe­ra­ção suave entre todos os elementos da estrutura.

Di­fe­ren­ças entre formas de es­tru­tu­ras or­ga­ni­za­ci­o­nais

Estes seis com­po­nen­tes são usados para di­fe­ren­ciar formas de es­tru­tu­ras or­ga­ni­za­ci­o­nais em­pre­sa­ri­ais:

1. Cadeia de comando (longa ou curta): Com­po­nente básico da estrutura or­ga­ni­za­ci­o­nal em­pre­sa­rial. Uma cadeia de comando é uma linha inin­ter­rupta de au­to­ri­dade entre a alta ad­mi­nis­tra­ção e os fun­ci­o­ná­rios no nível mais baixo. Ela es­pe­ci­fica quem deve se reportar a quem (palavra-chave: reportar).
2. Amplitude de controle (ampla ou estreita): Quanto mais su­bor­di­na­dos um su­per­vi­sor poderá ou deverá gerenciar efe­ti­va­mente, maior será a amplitude de controle do plano or­ga­ni­za­ci­o­nal.
3. Cen­tra­li­za­ção (cen­tra­li­zada ou des­cen­tra­li­zada): Descreve se a tomada de decisão na empresa ocorre em um ponto central (na gestão) ou des­cen­tra­li­za­da­mente (con­sul­tando os fun­ci­o­ná­rios). A última variante é con­si­de­rada mais de­mo­crá­tica, mas também pode de­sa­ce­le­rar o processo de tomada de decisão.
4. Es­pe­ci­a­li­za­ção (es­pe­ci­a­li­zada ou ge­ne­ra­li­zada): Também conhecido como divisão do trabalho, o com­po­nente descreve o grau em que as tarefas de uma empresa são divididas em sub­ta­re­fas e dis­tri­buí­das a tra­ba­lha­do­res in­di­vi­du­ais. Quando têm um alto grau de es­pe­ci­a­li­za­ção, fun­ci­o­ná­rios são con­si­de­ra­dos es­pe­ci­a­lis­tas em suas áreas, sendo capazes de trabalhar de forma mais produtiva. Baixos níveis de es­pe­ci­a­li­za­ção, por sua vez, in­cen­ti­vam a formação de talentos flexíveis e versáteis.
5. For­ma­li­za­ção (formal ou informal): Em es­tru­tu­ras or­ga­ni­za­ci­o­nais formais, trabalhos e processos têm de ser for­te­mente re­gu­la­men­ta­dos e pa­dro­ni­za­dos, in­de­pen­dendo da pessoa que os executa. Uma estrutura or­ga­ni­za­ci­o­nal informal, por outro lado, dá ao indivíduo mais liberdade para moldar o seu trabalho com base nas suas pre­fe­rên­cias, ha­bi­li­da­des e de­sem­pe­nho. Es­tru­tu­ras menos formais permitem que os fun­ci­o­ná­rios vejam além do horizonte e se dediquem a construir uma carreia, seja no atual ou em outro de­par­ta­mento.
6. Estrutura dos de­par­ta­men­tos (rígida ou flexível): Em inglês, o termo de­part­men­ta­li­za­tion diz respeito ao processo de agrupar trabalhos di­fe­ren­tes para realizar projetos comuns. De­par­ta­men­tos com es­tru­tu­ras rígidas são autônomos e mal interagem entre si, enquanto um conceito mais flexível promove e incentiva a co­la­bo­ra­ção.

Com­bi­na­ções entre esses com­po­nen­tes resultam em di­fe­ren­tes formas de es­tru­tu­ras or­ga­ni­za­ci­o­nais, que ba­si­ca­mente podem variar entre os espectros “me­ca­ni­cista” e “orgânico”.

• Me­ca­ni­cista: O termo me­ca­ni­cista é usado para fazer re­fe­rên­cia a abor­da­gens de es­tru­tu­ras or­ga­ni­za­ci­o­nais mais tra­di­ci­o­nais, que incluem a estrutura funcional e di­vi­si­o­nal, bem como a or­ga­ni­za­ção matricial. Esses tipos de estrutura or­ga­ni­za­ci­o­nal costumam ter uma cadeia de comando fixa, e apre­sen­tar uma amplitude de controle estreita, assim como um alto grau de cen­tra­li­za­ção. Tra­ba­lha­do­res e de­par­ta­men­tos tendem a ser altamente es­pe­ci­a­li­za­dos, for­ma­li­za­dos e ri­gi­da­mente sub­di­vi­di­dos.
• Orgânico: A parte orgânica do espectro inclui es­tru­tu­ras or­ga­ni­za­ci­o­nais ino­va­do­ras e ex­pe­ri­men­tais, que são fre­quen­te­mente referidas como de “hi­e­rar­quia plana”. Nela, a cadeia de comando é menos estrita, mas a amplitude de controle é grande. Os com­po­nen­tes cen­tra­li­za­ção, es­pe­ci­a­li­za­ção, for­ma­li­za­ção e es­tru­tu­ra­ção de de­par­ta­men­tos também se con­tras­tam com o lado me­ca­ni­cista do espectro.

Quais são os tipos mais comuns de estrutura or­ga­ni­za­ci­o­nal?

Em teorias or­ga­ni­za­ci­o­nais, di­fe­ren­tes arqué­ti­pos es­tru­tu­rais fazem sucesso, sendo fre­quen­te­mente adotados. No entanto, empresas tendem a usar modelos híbridos, que combinam ca­rac­te­rís­ti­cas de di­fe­ren­tes tipos de es­tru­tu­ras or­ga­ni­za­ci­o­nais.

Estrutura or­ga­ni­za­ci­o­nal funcional

A forma mais antiga e difundida de estrutura or­ga­ni­za­ci­o­nal divide uma empresa em funções de trabalho gerais e es­tri­ta­mente de­ter­mi­na­das. Isso significa, por exemplo, que todos os pro­fis­si­o­nais de marketing serão com­bi­na­dos no de­par­ta­mento de marketing; todos os gerentes de RH no de­par­ta­mento de recursos humanos e assim por diante.

As vantagens desse conceito incluem a fa­ci­li­dade de escalação, já que os fun­ci­o­ná­rios podem se es­pe­ci­a­li­zar em suas res­pec­ti­vas áreas e, assim, trabalhar de forma mais eficiente. Áreas de com­pe­tên­cia e res­pon­sa­bi­li­dade bem definidas evitam que ati­vi­da­des, como de con­ta­bi­li­dade, se dupliquem nos vários de­par­ta­men­tos (conceito chamado de “re­dun­dân­cia”). Ao mesmo tempo, essa estrutura funcional permite uma rápida tomada de decisões. Isso a torna par­ti­cu­lar­mente adequada para empresas menores, que produzem uma gama re­la­ti­va­mente pequena de bens, em grandes quan­ti­da­des e a baixo custo.

Entre as des­van­ta­gens estão po­ten­ci­ais barreiras que podem surgir entre as diversas áreas fun­ci­o­nais, se uma divisão muito rígida se formar. Quanto mais um de­par­ta­mento trabalhar iso­la­da­mente, pior será sua ca­pa­ci­dade de co­mu­ni­ca­ção e seu en­ten­di­mento dos outros de­par­ta­men­tos – às vezes, a situação é chamada de “egoísmo de­par­ta­men­tal”, que pode se ma­ni­fes­tar em in­te­res­ses distintos, conflitos e, a longo prazo, di­mi­nui­ção da pro­du­ti­vi­dade. A falta de ori­en­ta­ção para um mercado es­pe­cí­fico, grupo-alvo ou produto, assim como altos graus de pa­dro­ni­za­ção e for­ma­li­za­ção, também limitam po­ten­ci­ais de inovação.

Vantagens:

• Res­pon­sa­bi­li­da­des claras
• Fa­cil­mente escalável
• Forte es­pe­ci­a­li­za­ção entre os fun­ci­o­ná­rios
• Alta efi­ci­ên­cia de trabalho
• Prevenção de re­dun­dân­cias
• Tomada de decisões rápida

Des­van­ta­gens:

• Po­ten­ci­ais barreiras entre áreas fun­ci­o­nais
• Falta de co­mu­ni­ca­ção e co­o­pe­ra­ção
• Falta de co­nhe­ci­mento sobre outras funções de trabalho
• Risco de egoísmo de­par­ta­men­tal e de conflitos
• Baixa ori­en­ta­ção para o produto, o grupo-alvo e o mercado
• Potencial de inovação limitado

Estrutura or­ga­ni­za­ci­o­nal di­vi­si­o­nal

Es­tru­tu­ras or­ga­ni­za­ci­o­nais di­vi­si­o­nais, também co­nhe­ci­das como “or­ga­ni­za­ções di­vi­si­o­nais” ou “or­ga­ni­za­ções por área de negócios” são in­te­res­san­tes sempre que uma empresa cresce e deve ser es­tru­tu­rada de forma diferente. As sub­di­vi­sões ge­ral­mente são feitas de acordo com as seguintes áreas de trabalho:

• Produtos/serviços
• Grupos-alvo/mercados
• Regiões/áreas de vendas

Esses elementos es­tru­tu­rais, também co­nhe­ci­dos como “divisões”, têm áreas fun­ci­o­nais separadas, ou seja, de­par­ta­men­tos próprios de produção, marketing e vendas.

Nessa estrutura altamente adaptável, cada de­par­ta­mento pode se con­cen­trar em sua res­pec­tiva área de atuação e, assim, trabalhar de forma mais rápida, es­tra­té­gica e co­or­de­nada. A autonomia re­sul­tante leva a uma maior motivação dos fun­ci­o­ná­rios. Ainda, essa alocação mais de­ter­mi­nada permite que as ati­vi­da­des co­mer­ci­ais se tornem mais trans­pa­ren­tes, pos­si­bi­li­tando medições e ava­li­a­ções de de­sem­pe­nho mais precisas. Por essas razões, es­tru­tu­ras or­ga­ni­za­ci­o­nais di­vi­si­o­nais são en­con­tra­das prin­ci­pal­mente em empresas maiores, que oferecem uma ampla gama de produtos e serviços es­pe­ci­a­li­za­dos, para diversos mercados. Sub­di­vi­sões por regiões são par­ti­cu­lar­mente adequadas a empresas que operam in­ter­na­ci­o­nal­mente. Em casos assim, a tomada de decisões fica ge­ral­mente des­cen­tra­li­zada.

De fato, es­tru­tu­ras di­vi­si­o­nais são mais de­ter­mi­na­das, exigindo, portanto, mais gerentes es­pe­ci­a­li­za­dos. Essa é uma das razões pelas quais a im­ple­men­ta­ção desse tipo de estrutura costuma estar associada a custos mais altos e a um maior esforço de co­or­de­na­ção. Se os de­par­ta­men­tos in­di­vi­du­ais tra­ba­lha­rem de forma autônoma ou estiverem ge­o­gra­fi­ca­mente distantes, também existe o risco de se ocorrer egoísmo de­par­ta­men­tal e de se duplicar ati­vi­da­des de trabalho. No pior dos casos, a estrutura pode levar a uma dis­cre­pân­cia entre os objetivos das divisões e os objetivos prin­ci­pais da empresa.

Vantagens:

• Muito flexível
• Con­cen­tra­ção nas es­tra­té­gias das res­pec­ti­vas divisões
• Pro­xi­mi­dade do mercado e ori­en­ta­ção ao grupo-alvo
• Alta motivação devido a uma maior autonomia
• Mais trans­pa­rên­cia permite uma avaliação mais precisa dos re­sul­ta­dos

Des­van­ta­gens:

• Maior esforço de co­or­de­na­ção e gestão
• Co­mu­ni­ca­ção limitada devido à separação (ge­o­grá­fica)
• Risco de egoísmo de­par­ta­men­tal
• Possível sur­gi­mento de re­dun­dân­cias
• Risco de dis­cre­pân­cia entre metas cor­po­ra­ti­vas e di­vi­si­o­nais

Or­ga­ni­za­ção matricial

Essa estrutura or­ga­ni­za­ci­o­nal combina as vantagens dos modelos funcional e di­vi­si­o­nal em uma matriz tri­di­men­si­o­nal. Ela di­fe­ren­cia trabalhos e de­par­ta­men­tos pri­mei­ra­mente por função e depois por divisão. A au­to­ri­dade definida para es­ta­bel­cer di­re­tri­zes é dividida em duas dimensões in­de­pen­den­tes e iguais. Isso significa que todos os fun­ci­o­ná­rios estarão em dois re­la­ci­o­na­men­tos de instrução ao mesmo tempo: um com o chefe do de­par­ta­mento res­pon­sá­vel e outro com o res­pec­tivo gerente de produto.

A força da or­ga­ni­za­ção matricial está no fato de que ela pode ser adaptada, de forma flexível, para lidar melhor com as flu­tu­a­ções da uti­li­za­ção das ca­pa­ci­da­des de uma empresa. Os canais de co­mu­ni­ca­ção mais curtos e a dis­po­ni­bi­li­dade constante dos contatos es­pe­ci­a­li­za­dos pro­por­ci­o­nam uma melhor dinâmica de tomada de decisões e de trans­mis­são de in­for­ma­ções. Devido à sua com­ple­xi­dade, en­tre­tanto, a estrutura de or­ga­ni­za­ção matricial deve ser usada prin­ci­pal­mente por grandes empresas que operam in­ter­na­ci­o­nal­mente, como a Starbucks, e por in­dús­trias ori­en­ta­das a projetos, como de montagem e de­sen­vol­vi­mento de veículos.

É essa mesma com­ple­xi­dade que não só incorre em altos custos de pla­ne­ja­mento e im­ple­men­ta­ção, mas que também pode causar confusão entre os fun­ci­o­ná­rios. Pontos de conflito po­ten­ci­ais devem-se à gestão dupla — sobrepor áreas de res­pon­sa­bi­li­dade pode levar a conflitos de com­pe­tên­cia, a di­fi­cul­da­des de co­mu­ni­ca­ção, de tomada de decisões, e da re­a­li­za­ção de ava­li­a­ções de de­sem­pe­nho. Por essa razão, muitas empresas nomeiam apenas uma única pessoa au­to­ri­zada (ge­ral­mente o gerente do de­par­ta­mento re­la­ci­o­nado à função) para atribuir tarefas aos su­bor­di­na­dos das res­pec­ti­vas áreas.

Vantagens:

• Combina as vantagens da estrutura or­ga­ni­za­ci­o­nal funcional e di­vi­si­o­nal
• Maior fle­xi­bi­li­dade
• Melhor para lidar com flu­tu­a­ções de uti­li­za­ção de ca­pa­ci­da­des
• Co­mu­ni­ca­ção mais dinâmica e trans­fe­rên­cia de in­for­ma­ções mais rápida
• Tomada de decisão de­mo­crá­tica mais ampla

Des­van­ta­gens:

• Altos custos de pla­ne­ja­mento e de im­ple­men­ta­ção
• Com­ple­xi­dade pode levar a confusões e conflitos
• So­bre­carga de co­mu­ni­ca­ção
• Di­fi­cul­da­des em se atribuir sucessos e falhas

Hi­e­rar­quias planas

A evolução das relações de trabalho produziu várias formas ino­va­do­ras e ex­pe­ri­men­tais de es­tru­tu­ras or­ga­ni­za­ci­o­nais, que rompem com os conceitos tra­di­ci­o­nais. Es­tru­tu­ras baseadas em equipes, bem como em redes e holdings, devem ser for­te­mente ori­en­ta­das à di­gi­ta­li­za­ção e aos conceitos mais modernos de trabalho. Em con­tra­par­tida, elas devem se afastar de cadeias de comando clássicas. Conceitos assim são ge­ral­mente referidos como de “hi­e­rar­quia plana” e apre­sen­ta­dos, por exemplo, em forma de círculo (em uma estrutura or­ga­ni­za­ci­o­nal redonda).

Embora ainda haja alguma hi­e­rar­quia nesse tipo de or­ga­no­grama, a gestão não parte do topo, mas sim do meio da or­ga­ni­za­ção. A ideologia prega que o CEO in­ter­ve­nha menos di­re­ta­mente no trabalho dos fun­ci­o­ná­rios e, em vez disso, comunique sua visão dos negócios de dentro para fora. Apenas alguns níveis de gerência in­ter­me­diá­ria são es­ta­be­le­ci­dos nessa estrutura de or­ga­ni­za­ção, então os chefes de de­par­ta­mento acabam se tornando res­pon­sá­veis por mais fun­ci­o­ná­rios, apesar de as cadeias de comando serem com­pa­ra­ti­va­mente mais curtas.

Hi­e­rar­quias planas, portanto, dependem da ini­ci­a­tiva e da res­pon­sa­bi­li­dade in­di­vi­dual dos fun­ci­o­ná­rios. Ao mesmo tempo, elas pos­si­bi­li­tam a re­a­li­za­ção de feedbacks mais diretos, em vez de obrigar ideias a passarem por todo um caminho bu­ro­crá­tico para chegarem até o topo do esquema. Enquanto conceitos tra­di­ci­o­nais praticam uma separação re­la­ti­va­mente forte entre de­par­ta­men­tos se­mi­autô­no­mos, hi­e­rar­quias planas es­ta­be­le­cem limites menos rígidos.

Hi­e­rar­quias planas fazem com que papéis no trabalho sejam mais flexíveis, por terem o objetivo de aumentar a motivação dos fun­ci­o­ná­rios. Elas são par­ti­cu­lar­mente populares em empresas menores e mais jovens, como em startups. À medida que uma empresa cresce e sai dessa fase, a tendência é con­tra­ba­lan­çar a com­ple­xi­dade crescente das ati­vi­da­des em­pre­sa­ri­ais com mais de­par­ta­men­tos e uma cadeia de comando mais longa. A ex­pe­ri­ên­cia mostra que apenas algumas empresas mantêm essa estrutura or­ga­ni­za­ci­o­nal, adotada no seu sur­gi­mento. Exemplos incluem a de­sen­vol­ve­dora de jogos Valve Cor­po­ra­tion e o serviço de hos­pe­da­gem web GitHub Inc.

A maior des­van­ta­gem de uma estrutura hi­e­rár­quica flexível é o fato desta ser pouco atrativa para alguns tipos de fun­ci­o­ná­rios, uma vez que a au­to­ri­dade que determina di­re­tri­zes e res­pon­sa­bi­li­da­des nem sempre é clara. Portanto, pode ser difícil para um novo fun­ci­o­ná­rio entender seu lugar exato na empresa no início. A maioria das es­tru­tu­ras or­ga­ni­za­ci­o­nais desse tipo não foi testada por tempo su­fi­ci­ente, então adotar o conceito pode ser uma aposta arriscada para você como fundador.

Vantagens:

• Adaptável às condições da di­gi­ta­li­za­ção e do mundo do trabalho moderno
• Grande fle­xi­bi­li­dade de ela­bo­ra­ção
• Co­mu­ni­ca­ção e co­o­pe­ra­ção “no mesmo nível”
• Cadeias de comando curtas
• Cultura de feedback mais dinâmica
• Maior fle­xi­bi­li­dade na atri­bui­ção de trabalhos
• Maior motivação e com­pro­me­ti­mento dos fun­ci­o­ná­rios

Des­van­ta­gens:

• Muitas vezes não consegue acom­pa­nhar a crescente com­ple­xi­dade de uma or­ga­ni­za­ção
• Poderes de instrução e áreas de res­pon­sa­bi­li­dade pouco claros
• Po­ten­ci­ais confusões entre fun­ci­o­ná­rios
• Caráter ex­pe­ri­men­tal (tentativa e erro)

Resumo: Existe uma estrutura or­ga­ni­za­ci­o­nal correta para empresas?

Para que a sua empresa obtenha sucesso, você deve primeiro elaborar um plano or­ga­ni­za­ci­o­nal que se encaixe nos seus objetivos. Que estrutura or­ga­ni­za­ci­o­nal é a melhor, seja ela mais tra­di­ci­o­nal/me­ca­ni­cista ou moderna/orgânica, ainda está em debate.

Se você acredita em res­pon­sa­bi­li­da­des claras e maior rigidez, o modelo funcional é pro­va­vel­mente o melhor para você. No entanto, se você tem uma ampla gama de produtos es­pe­ci­a­li­za­dos e também está ativo no mercado in­ter­na­ci­o­nal, deve con­si­de­rar um conceito híbrido, e combinar uma estrutura funcional com uma di­vi­si­o­nal para formar uma or­ga­ni­za­ção matricial. Mas a história não acaba aqui: hi­e­rar­quias planas e modelos de equipes de igual im­por­tân­cia estão se tornando cada vez mais populares, porque pos­si­bi­li­tam co­mu­ni­ca­ção e co­o­pe­ra­ção mais próximas entre os fun­ci­o­ná­rios, pro­mo­vendo a motivação destes.

Re­su­mi­da­mente, não existe uma solução perfeita: toda boa estrutura or­ga­ni­za­ci­o­nal será sempre uma com­bi­na­ção de conceitos de estrutura fixa (in­te­gra­ção) e de ambientes altamente dinâmicos (di­fe­ren­ci­a­ção).

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